摘要：企業(yè)要生存、求發(fā)展，就必須建立適應現(xiàn)代化企業(yè)制度，揚棄封閉、事后靜態(tài)的財務管理模式，發(fā)揮事前預測、事中控制、事后分析職能。采取多種措施創(chuàng)新成本管理，改變傳統(tǒng)的經(jīng)營模式和思想觀念。
一、構筑起適應新經(jīng)濟發(fā)展的新體制，增強每位員工參與成本管理的意識
世界500強企業(yè)的發(fā)展歷程表明思想比資本更重要，而領先時代的經(jīng)營思想是企業(yè)繁榮的先決條件。因此，加強成本管理，增強成本管理意識尤其重要。
首先，教育和灌輸成本理念，使每位員工認識到成本管理的重要性及自己在成本管理中的義務和責任。
第二，從體制上加以保證。目前國有企業(yè)施工項目傳統(tǒng)的經(jīng)營模式，一般都是由項目經(jīng)理承包或實行經(jīng)濟責任內(nèi)部考核，但不論哪種形式，一個普遍存在的問題是利益與風險不對等，權利和義務不對稱。有的項目經(jīng)理權利很大，風險卻很小，項目的盈虧很大程度上依賴于項目經(jīng)理的個人素質，忽視了財務成本管理的重要性，而最終的結果往往是包盈不包虧。正是由于這種弊端的存在，可能導致項目的經(jīng)營者對各項成本不重視，管理不精細，甚至可能出現(xiàn)“黑洞”。而項目的職工由于成本與自己的切身利益并無太大關系，也會表現(xiàn)出對成本漠不關心，于是成本管理就成為一句空話，項目利潤目標打打折扣。因此，要從體制上去思考，如實現(xiàn)項目股份制或風險經(jīng)營，增加個人（項目班子）的風險度。建立嚴格的項目考核細則，做到事前預測、事中控制、事后考核，對達不到考核目標的，實行責任追究、降職或調(diào)離崗位，把成本管理與經(jīng)營者的利益掛鉤。
第三，采用激勵機制，提高每位員工參與成本管理的積極性。一方面，對完成目標任務及成績突出的單位或職工公開進行物質獎勵，讓他們勞有所獲，獲得心理上的平衡。另一方面，形成良好的用人環(huán)境。施工企業(yè)多半是農(nóng)民工，他們對企業(yè)職工的待遇有一種向往和追求，因此企業(yè)應形成一種制度，對技術過硬、管理經(jīng)驗豐富的員工，每年有計劃的個別吸收進來，納入企業(yè)職工管理的范疇。這樣不僅為企業(yè)發(fā)展穩(wěn)定了一批隊伍，而且增強了農(nóng)民工忠誠于企業(yè)的信念和為企業(yè)管理奉獻的決心。通過以上管理，達到企業(yè)與個人雙贏的目的。
二、加強企業(yè)成本控制，挖掘企業(yè)潛在的經(jīng)濟效益，實現(xiàn)成本的全方位管理
許多企業(yè)往往注重施工過程的成本管理，忽視了施工過程中輔助事項的成本管理。一項工程從投標到交付使用，涉及到成本管理的方方面面，成本管理工作是一項復雜的系統(tǒng)工程，只有依靠先進的管理方法，實行全員參與，全方位、全過程的管理，才能真正取得成效。
1.工程投標成本管理。根據(jù)公司項目預算計劃采用強有力的經(jīng)濟與行政手段相結合，強制工程項目部接受公司的預算指標，這樣在投標過程中發(fā)生的各種費用，包括標書費、差旅費、咨詢費、辦公費、招待費等費用，就會受到種種限制性的規(guī)定，迫使項目部在投標中精打細算，按既定的預算方案行事，提高中標率，節(jié)約投標費用開支。這就要求我們投標時，根據(jù)企業(yè)自身的實際情況，對參標工程通過實地或函證的方式進行了解、分析，有一定把握再投，不能盲目去投，從而達到降本增效的目的。
2.技術管理創(chuàng)新。首先，根據(jù)施工現(xiàn)場的實際情況，科學規(guī)劃施工現(xiàn)場的布置，實現(xiàn)文明施工。再次，根據(jù)自身技術優(yōu)勢，實現(xiàn)技術革新，減少施工過程中一些不必要的程序和環(huán)節(jié)，以期達到縮短工期，節(jié)約成本的目的。
3.機械設備的管理。根據(jù)工程需要，科學合理的選用機械設備，充分發(fā)揮機械的效能。施工過程中做好機械的養(yǎng)護，對不再使用的機械及時報停或清退。近幾年該企業(yè)采用項目法施工，機械設備集中管理，實現(xiàn)了項目成本核算制的落實，做到了生產(chǎn)要素在項目上的優(yōu)化，建立了公司機械設備、周轉材料內(nèi)部租賃市場，改變了無償供應的辦法，項目工地轉變了過去各自把持機械設備、工具寧可閑置也不給別人使用的現(xiàn)象，大大提高了設備的利用率和工程項目應計成本的真實性，單就機械費一項而言，在工程直接費總成本中比項目法施工前下降了3個百分點。
4.材料管理。材料費是工程直接費的主要組成部分，占工程成本的60%～70%，從材料的采購到庫存以至領用，建立一套嚴格的管理制度。材料采購方面，可根據(jù)工程計劃，進行招投標，大宗材料集中批量采購，大大降低了采購保管費。在離建筑材料市場比較近的情況下，部分材料可通過信息化系統(tǒng)，虛擬倉庫，達到實現(xiàn)零庫存的目的，不僅降低了資金成本，而且減少了庫存積壓造成損失的風險度。施工領用材料，根據(jù)預算限額領用，損耗率控制在一定額度內(nèi)，責任到班組甚至個人，領用材料，根據(jù)預算限額領用，損耗率控制在一定額度內(nèi)，責任到班組甚至個人，超損耗者從工資中扣除，建立嚴格的考核制度和目標責任。
三、建立目標責任體系，進行全面考核
大多施工企業(yè)對項目部進行考核時，往往強調(diào)工程進度、質量、安全及工程利潤，忽視了工程資金流入量的考核，看似當年賬面效益較好，由于工程款結算滯后而增加財務費用，或工程質保期內(nèi)出現(xiàn)質量問題增加維修費用，工程款無法收回形成壞賬損失等因素，最終導致企業(yè)資金流出，項目利潤大打折扣，從而使各項考核不能完全落實到位。因此，對項目部考核時，不僅考慮到工程進度、質量、安全、利潤，而且財務核算時，對每個項目部建立資金流入備查帳，做到對每個項目部自始至終進行全過程、全方位考核，只有如此，才能把成本控制目標落實到位。
總之，施工企業(yè)成本管理是一項復雜的系統(tǒng)工程，不同的工程規(guī)模，不同的建筑企業(yè)，不同的管理體制都有差別。但共同點都是為了增產(chǎn)節(jié)約，增收節(jié)支，這就需要在實踐中不斷的總結、創(chuàng)新和提高，在激烈的競爭環(huán)境下及微利經(jīng)營的空間里，挖掘企業(yè)潛在的經(jīng)濟效益，以保證成本目標的實現(xiàn)。
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